一、打破部門界限，建立流程組織。目前，我們大多數(shù)的中小企業(yè)采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是建立在業(yè)務(wù)功能上的，要求對(duì)公司各個(gè)層面的工作進(jìn)行非常詳細(xì)的分工。過(guò)細(xì)的分工與過(guò)程分解，將會(huì)出現(xiàn)一些部門與部門之間的壁壘，不可避免的降低企業(yè)的效率。因?yàn)椋幵谝痪€的員工掌握著最敏感的底層信息，然而，由于過(guò)多的部門和層級(jí)設(shè)置，底層信息在部門內(nèi)部和各部門之間“漫游”之后，傳遞到?jīng)Q策層時(shí)已經(jīng)被扭曲或失去時(shí)效性；同樣，決策層的信息傳遞到底層執(zhí)行層也要經(jīng)過(guò)“信息煎熬”。我們稱這樣的組織為“植物人”組織。我們著手解決這些問(wèn)題，首先要明確企業(yè)目前現(xiàn)有的工作內(nèi)容是什么。那么，就要借助一些專業(yè)的工具把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)給描述出來(lái)了。然后，我們要把屬于同一個(gè)完整業(yè)務(wù)單元的工作內(nèi)容進(jìn)行有機(jī)的串聯(lián)起來(lái)。很多企業(yè)都通過(guò)了ISO9000認(rèn)證，而且也制定了一些業(yè)務(wù)流程圖，但是，這些業(yè)務(wù)流程圖更多的是以責(zé)任主體為主線的，局限于單一部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)缺乏連貫性，我們需要的是跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)流程。第三，在建立了跨部門流程之后，我們還要為這些流程指定流程責(zé)任人，并制定流程運(yùn)行效果的衡量指標(biāo)，以監(jiān)督流程運(yùn)行情況，并不斷改進(jìn)流程。最后，要把流程運(yùn)行結(jié)果與員工績(jī)效進(jìn)行掛鉤，使員工真正用心“經(jīng)營(yíng)”流程，而不是束之高閣。所有這些工作，目的就是為了減少業(yè)務(wù)流動(dòng)過(guò)程中的阻礙因素，提高企業(yè)運(yùn)行效率。推廣關(guān)鍵詞：刀具柜、鋁型材

三、采用更為主動(dòng)的客戶導(dǎo)向機(jī)制企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題解決后，我們還要面臨企業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果無(wú)外乎兩種：一種是獲得訂單，另外一種是競(jìng)爭(zhēng)失敗，獲得了問(wèn)題。對(duì)于以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲得問(wèn)題與獲得訂單同樣重要，因?yàn)榻鉀Q了導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失敗的問(wèn)題后，那么，接下來(lái)就是獲得訂單了，也可以這么說(shuō)，客戶提出的問(wèn)題就是一種“未來(lái)的訂單”。因此，建立以客戶為導(dǎo)向的問(wèn)題解決機(jī)制對(duì)我們大部份企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。